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      區域百貨巨頭異地頻遭折戟 既水土不服又難壓地頭蛇

      2014年6月3日() | 打印內容 打印內容

      區域百貨巨頭異地頻遭折戟 既水土不服又難壓地頭蛇

      導讀:

      區域百貨巨頭異地頻遭折戟 既水土不服又難壓地頭蛇 中國百貨業(yè)基本都使用聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)模式,由百貨業(yè)者統一招商各個(gè)服裝飾品、化妝品、家電等品牌,但在中國市場(chǎng),幾乎所有有些知名度的品牌都使用代理商制度,代理商都分區域,不同區域的代理商完全不同。


        老王這幾天有點(diǎn)煩,在深圳西武百貨工作數年后卻面臨失業(yè),我年紀也不小了,學(xué)歷又不高,在商場(chǎng)也就做做一線(xiàn)安保工作,現在深圳最后一家西武百貨停業(yè)了,我也沒(méi)有其他商場(chǎng)可以調劑,今后的一切又要從頭來(lái)過(guò)了。老王告訴記者。

        十一黃金周前夕,知名的西武百貨深圳店悄然落幕,連黃金周這個(gè)掘金商機都放棄了。與此同時(shí),廣百百貨成都店也宣告停業(yè)。

        不過(guò),業(yè)內人士對這兩則消息并不意外,因為這并非區域龍頭百貨企業(yè)在異地首次遭遇撤離尷尬。不少在本地經(jīng)營(yíng)不錯的商家,一到異地開(kāi)鋪,都遇到種種困難,以至于不得不以關(guān)店或轉讓來(lái)止血,這背后既有水土不服的表面理由,也有與地頭蛇暗戰之痛。

        異地擴張接連敗北

        對百貨企業(yè)來(lái)說(shuō),尤其是上市公司,他們需要規模,當一種模式在本地經(jīng)營(yíng)成功后,假如能在全國復制并帶來(lái)利潤,不僅可以提升企業(yè)營(yíng)收,也是給股東和投資者的交代。

        由于中國百貨業(yè)大多采用集中收銀的聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)模式,因此貨款基本上首先放入百貨商口袋里,待賬期到后才給予各個(gè)品牌商,所以這筆無(wú)息貸款也給百貨商提供了向異地擴張的彈藥。做全國連鎖百貨企業(yè),曾經(jīng)甚至到現在都是不少業(yè)者的口號。研究零售業(yè)多年的上海商學(xué)院教授周勇如此表示。

        多年前,百聯(lián)系以麾下公司為主體,與北京市西單商場(chǎng)股份有限公司、北京超市發(fā)連鎖股份有限公司成立合資公司,進(jìn)軍北方市場(chǎng);在上海市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)得順風(fēng)順水的太平洋百貨也雄心勃勃地在北京、成都開(kāi)店;而浙江百貨巨頭銀泰百貨則于數年前選址上海南站,宣告殺入上海灘;華南商業(yè)巨廣百百貨則向繁華都市成都進(jìn)軍。

        但是,夢(mèng)想總是遙不可及。

        2年前,百聯(lián)系關(guān)閉了位于東北的3家虧損門(mén)店,其后又索性將位于北京的20多家便利店全部關(guān)閉。經(jīng)歷種種異地擴張失敗后,百聯(lián)集團一度將戰略調整為專(zhuān)注長(cháng)三角市場(chǎng)發(fā)展。

        太平洋百貨則由于租約到期等理由,在去年下半年宣布關(guān)閉北京盈科店與五棵松店,以調整財務(wù)結構,這也標志著(zhù)太平洋百貨退出了北京市場(chǎng);而銀泰百貨也在上海出師不利,上海首店尚未開(kāi)業(yè)就已被出售,銀泰僅以品牌輸出的管理模式運作,且與在浙江的百貨項目相比,上海南站店生意并不佳;今年十一黃金周期間,廣百百貨和西武百貨分別敗走成都與深圳市場(chǎng)。

        各種水土不服

        區域龍頭百貨店在異地撤離,水土不服是最常見(jiàn)的一個(gè)解釋。

        這是一個(gè)令業(yè)內都很頭痛的問(wèn)題,一種模式在本地試水成功,到了異地卻不行。首先,商業(yè)關(guān)鍵的因素是位置。到異地開(kāi)店,業(yè)者對當地的人脈、商圈的了解程度等都不如自家地盤(pán)熟悉。

        且進(jìn)入異地市場(chǎng)時(shí)間相對當地業(yè)者較晚,在爭奪物業(yè)方面,區域零售商通常會(huì )遭遇要么拿不到好位置,要么被當地業(yè)主抬高價(jià)格的窘境。

        曾經(jīng)遭遇過(guò)異地開(kāi)店困局的一家外資百貨業(yè)者何偉平(化名)告訴記者,比如廣百百貨成都店的位置就難以集中人流,而銀泰百貨上海南站店雖位于交通樞紐,但客流并不會(huì )長(cháng)時(shí)間駐足,這些不佳商業(yè)位置在一開(kāi)始就給日后的經(jīng)營(yíng)埋下隱患。

        第二大水土不服體現在消費者終端,包括商品、定價(jià)和消費習慣等。

        丁小姐在上海的香港廣場(chǎng)負責經(jīng)營(yíng)管理,她到浙江、江蘇等地考察項目后發(fā)現,不同區域的消費習慣差異巨大。在上海,更多的消費者使用現金或信用卡支付,然而在浙江一些城市,消費者十分喜好以會(huì )員卡支付,有時(shí)甚至有客人一次性存入數萬(wàn)元。

        但這種巨額會(huì )員卡消費模式也意味著(zhù),假如其要到當地開(kāi)店,則需配合開(kāi)設符合當地習慣的卡類(lèi)業(yè)務(wù)和細化管理。

        第三大困擾業(yè)者的異地水土不服難題是模式。很多在本地成功的業(yè)者都會(huì )犯同一個(gè)錯誤,即將自家模式原封不動(dòng)地復制到異地,結果完全行不通。等失敗后,業(yè)者才會(huì )發(fā)現這是個(gè)簡(jiǎn)單到不能再簡(jiǎn)單的道理,可在擴張初期,似乎大家都認識不到這個(gè)問(wèn)題。周勇說(shuō)。

        香港著(zhù)名的連卡佛以買(mǎi)手制著(zhù)稱(chēng),并為其帶來(lái)巨大利潤。于是連卡佛自信滿(mǎn)滿(mǎn)地將該模式拷貝到上海,但買(mǎi)手制大多涉及小眾化、個(gè)性化的設計師服飾或國際款產(chǎn)品,對于當年的上海消費者來(lái)說(shuō),花不菲價(jià)格買(mǎi)一件非主流衣服并不值得,缺乏客源導致連卡佛業(yè)績(jì)不佳,并最終折戟上海市場(chǎng)。

        與連卡佛國際化模式相比,一些當地土模式反而更有殺傷力。記者在采訪(fǎng)中了解到,遼寧興隆大家庭在當地的經(jīng)營(yíng)模式非常有趣,該商場(chǎng)的每個(gè)樓面都以開(kāi)放式商鋪甚至有些接近攤位方式銷(xiāo)售,并鼓勵營(yíng)業(yè)員掌握一門(mén)技能,比如現場(chǎng)花式鞋帶、教打圍巾及領(lǐng)帶等吸引顧客,其還將技能銷(xiāo)售計入員工的升職考評中。

        這些看似很的方法卻在當地備受好評,這也使外來(lái)零售業(yè)者難以突破。因為一些大型連鎖百貨有自己的規定模式和員工考評,根本無(wú)法做到類(lèi)似興隆那樣靈活的技能銷(xiāo)售模式。

        強龍暗戰地頭蛇

        強龍壓不過(guò)地頭蛇這句俗語(yǔ)有些道理。區域龍頭百貨商在異地發(fā)展除了水土不服之外,還要應對本地百貨業(yè)者的競爭,從表面看是爭奪商業(yè)位置、客源等,但最令強龍們痛楚的是與地頭蛇們的背后暗戰。

        百貨經(jīng)營(yíng)中最體現核心實(shí)力的就是招商,消費者是否會(huì )消費,與店內品牌有直接聯(lián)系。然而一到異地,我們的招商就成為最大困難。何偉平告訴記者,中國百貨業(yè)基本都使用聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)模式,由百貨業(yè)者統一招商各個(gè)服飾、化妝品、家電等品牌,但在中國市場(chǎng),幾乎所有有些知名度的品牌都使用代理商制度,代理商都分區域,不同區域的代理商完全不同。

        有時(shí)代理還分產(chǎn)品線(xiàn),比如同一個(gè)品牌在同一個(gè)區域內還會(huì )因為貨品不同而由幾個(gè)代理商代理,這也就意味著(zhù),百貨業(yè)者到異地開(kāi)店必須與完全不同的代理商談判,為了獲得完整產(chǎn)品線(xiàn),還要同時(shí)搞定數個(gè)同品牌代理商。

        當地業(yè)者會(huì )十分熟悉各個(gè)代理商,而我們沒(méi)有這方面的優(yōu)勢。最麻煩的是,當地百貨競爭對手還會(huì )暗中向這些代理商施壓,不讓一些熱銷(xiāo)品牌進(jìn)入我們的門(mén)店。何偉平無(wú)奈地說(shuō)。

        小吳在一家鞋業(yè)品牌店工作數年,其坦陳,確實(shí)存在上述現象。有時(shí)A店會(huì )要求我們不準進(jìn)入競爭對手B店,否則我們就會(huì )被趕出A店,這時(shí)我們只能衡量利弊,假如A是本地巨頭而B是外來(lái)百貨品牌的話(huà),那么我們多數會(huì )選擇A,這樣B店就看不到我們的品牌了。

        小吳還向記者展示了另一項地頭蛇優(yōu)勢——定價(jià)。由于本地百貨業(yè)者比外來(lái)者更熟悉代理商和批發(fā)商狀況,而同一品牌的商品在分級和分區域批發(fā)中會(huì )層層加價(jià),中間商也有一定的定價(jià)權,本地業(yè)者能從層級更高的中間商處獲得最低成本價(jià),并低價(jià)銷(xiāo)售。而外來(lái)的百貨業(yè)者則拿不到最低價(jià),所以即便外來(lái)百貨業(yè)者招到幾個(gè)還不錯的品牌,但其在價(jià)格上也基本沒(méi)有優(yōu)勢。

        暗戰之下,不少異地百貨店內鮮少看到熱銷(xiāo)品牌,且價(jià)格還不低,這讓當地顧客難以掏腰包消費。比如此番停業(yè)的廣百百貨成都店就被指招商不佳,客流稀少。

        在海外市場(chǎng),很多百貨企業(yè)都有自有品牌,比如日本永旺、英國瑪莎百貨等,有了自有品牌商品,就可避免上述招商難題,即便是在異地開(kāi)店,自有商品的獨家性和低價(jià)優(yōu)勢依然存在。且自有商品也規避了代理商問(wèn)題。

        可惜,中國百貨業(yè)者大多缺乏開(kāi)發(fā)自有商品的能力,即便有些在試水,其自有商品品牌的知名度也不高,銷(xiāo)量并不理想。第一零售網(wǎng)創(chuàng )始人丁利國分析,此外,海外零售業(yè)者的電商開(kāi)發(fā)能力也很強大,即便不在異地開(kāi)店,也可通過(guò)電商送貨上門(mén)。

        但中國面積太大,要布局全國實(shí)非易事,開(kāi)發(fā)電商必須配套物流,百貨業(yè)的利潤難以支撐動(dòng)輒數億元的電商平臺和物流開(kāi)發(fā)成本,且網(wǎng)購商品與實(shí)體店商品有明顯差異,價(jià)格和產(chǎn)品線(xiàn)都要重新定位,這些都導致實(shí)體百貨業(yè)者目前在中國市場(chǎng)還沒(méi)有成功經(jīng)營(yíng)電商的案例,反而是電商沖擊了百貨業(yè)利潤。

        目前,百聯(lián)、銀泰百貨等都在試水電商,但巨資投入是否能見(jiàn)成效還未可知。

       

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